在前期研究基础上，本次研究对象选取原则上年龄不超过55周岁，硕士以上学位，担任副高及以上职称，并有突出成果或掌握某一特定领域内的尖端知识和技能，或是医院发展急需紧缺的其他高层次人才。从实践上来看，多数高层次人才主要集中在学科带头人、学术骨干、高层管理者，可以本土培养高端人才、海外引进高端人才和青年拔尖人才。

采用整群抽样、随机抽样相结合的方式，进行问卷调查，原始数据纳入数据库。发出问卷270份，回收有效问卷261份，有效问卷率96.7%，涵盖上海6家医院，分别是瑞金医院、瑞金医院北院、瑞金康复医院、仁济医院、新华医院、第六人民医院。为简化抽样单位的表述，课题组对本研究中出现的医院名称将分别以字母A~F命名。

基于Cooke&Lafferty的组织文化目录（OCI）、Denison(1990）组织文化测评（OCQ）^[1]，调查问卷加以修订；通过专家访谈、专题研讨等形式，将有效组织文化评价归为4个维度，分别是价值观念、一致性、参与性、适应性，总结提炼13个维度的63个组织文化条目^[2,3]。

根据收回的261份问卷，对组织文化条目量表进行信度、效度分析。结果显示，Alpha信度分析，Cranbachα值均高于0.8，且每一题项的校正项总计相关性（CITC）均大于0.5；KMO和Bartlett球形检验，KMO值均大于0.5，且Bartlett球形检验P值为0.000，表明问卷具有良好的信度、结构效度（表1）。

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表1

医院文化评价指标信度，效度

表1

医院文化评价指标信度，效度

模块	Cronbach α值	KMO值	Bartlett球形检验P值
社会责任	0.818	0.780	0.000
竞争意识	0.853	0.772	0.000
持续发展	0.862	0.796	0.000
价值认同	0.881	0.866	0.000
制度规范	0.883	0.814	0.000
组织协调	0.878	0.834	0.000
成本控制	0.801	0.694	0.000
员工发展	0.908	0.886	0.000
授权	0.908	0.865	0.000
员工学习	0.930	0.901	0.000
患者导向	0.913	0.697	0.000

注：样本数261份

回收有效样本261份，结构具有代表性，地理区域广，各有特色。

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表2

样本情况

表2

样本情况

观察项目		样本数（份）	%	观察项目		样本数（份）	%
医院				年龄（岁）
	瑞金	55	21.10		26~30	20	7.7
	六院	55	21.10		31~35	42	16.1
	仁济	46	17.60		36~40	54	20.7
	新华	46	17.60		41~45	56	21.5
	瑞金北院	30	11.50		46~50	52	19.9
	康复医院	29	11.10		51~55	37	14.2
在院工作时间（年）				岗位
	1~2	0	0.00		院领导	15	5.7
	3~5	12	4.60		中层管理者	43	16.5
	6~10	37	14.20		临床科主任	109	41.8
	11~15	67	25.70		学术骨干	57	21.8
	15年以上	145	55.60		PI（专职科研）	37	14.2
婚姻状况				性别
	未婚	11	4.20		男性	130	49.8
	已婚	250	95.80		女性	131	50.2
党派				用工方式
	中共党员	162	62.10		聘用制	41	15.7
	民主党派	68	26.00		正式在编	217	83.2
	无党派	31	11.90		第三方协议	3	1.1

不同公立医院对文化建设评价具有统计学差异（P=0.007）；医院文化重要性、医院文化满意度均值间也具有统计学差异（P=0.011）。

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表3

不同公立医院对文化建设评价（分）

表3

不同公立医院对文化建设评价（分）

模块	A	B	C	D	E	F
医院文化有效性	9.2±0.3	8.9±0.6	9.4±0.3	8.7±0.8	9.0±0.9	8.9±1.0
医院文化满意度	8.8±1.0	9.0±0.9	8.6±1.1	8.7±1.0	7.9±1.4	8.6±1.0

注：A ~ F分别代表不同的医院

医院文化建设评价结果在不同医院有显著差异（P<0.05），表现在制度规范、社会责任、竞争意识、员工学习、组织协调、授权、患者导向；而员工发展、成本控制、价值认同、持续发展方面，在文化建设评价方面差异没有统计学意义。

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表4

医院文化重要性与满意度情况（分，±s）

表4

医院文化重要性与满意度情况（分，±s）

排序	医院文化	重要性均值	排序	医院文化	满意度均值
1	制度规范	9.35±0.57	1	社会责任	8.18±1.13
2	社会责任	9.14±0.71	2	制度规范	7.97±1.61
3	成本控制	9.12±0.82	3	成本控制	7.68±1.02
4	竞争意识	9.06±0.94	4	持续发展	6.64±1.71
5	员工发展	9.05±0.81	5	员工发展	6.60±1.71
6	持续发展	9.03±0.84	6	价值认同	5.58±2.12
7	价值认同	8.92±0.91	7	竞争意识	5.42±2.84
8	员工学习	8.26±0.67	8	组织协调	5.39±2.90
9	组织协调	8.09±1.32	9	员工学习	5.36±2.21
10	授权	7.80±1.23	10	授权	4.29±2.86
11	患者导向	7.74±0.92	11	患者导向	4.27±2.87

注：评分结果根据收回的261份问卷计算

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表5

不同公立医院文化建设评价（分，±s）

表5

不同公立医院文化建设评价（分，±s）

模块	医院A	医院B	医院C	医院D	医院E	医院F	F值	P值
社会责任	8.91±1.03	9.5±0.54	9.03±0.99	9.16±0.84	8.92±1.11	9.19±0.76	2.48	0.034
竞争意识	8.97±1.00	9.15±1.13	8.57±1.16	8.61±1.05	7.98±1.10	7.45±1.30	3.92	0.002
制度规范	9.11±0.93	9.53±0.49	9.39±0.76	9.42±0.59	9.18±0.86	9.20±0.56	2.56	0.029
组织协调	9.31±0.90	9.23±0.81	8.76±1.02	8.88±0.83	8.44±1.15	8.91±0.93	2.49	0.033
授权	8.76±0.93	8.32±0.71	8.66±0.96	8.81±0.86	8.34±1.37	8.64±1.06	3.08	0.011
员工学习	8.86±0.89	9.29±0.77	8.71±0.97	8.95±1.13	8.43±1.24	8.78±0.98	2.56	0.029
患者导向	8.75±0.93	9.2±0.89	8.55±1.31	9.09±1.09	8.13±1.41	8.61±1.01	3.19	0.009
员工发展	8.88±1.09	8.8±1.05	9.33±0.65	8.88±1.11	8.91±0.71	9.22±0.85	1.81	0.114
成本控制	9.00±0.99	8.92±0.99	9.32±0.71	9.17±0.79	8.82±1.04	9.25±0.85	1.394	0.229
价值认同	8.85±0.93	8.83±0.91	9.28±0.64	8.87±1.02	8.85±1.00	8.98±0.83	1.554	0.176
持续发展	8.88±1.09	8.80±1.04	9.33±0.65	8.87±1.11	8.91±0.70	9.22±0.85	1.806	0.114

医院文化特征差异性对医院文化表达、医院文化有效性、医院文化影响力等都会产生不同程度的影响。针对公立医院文化建设情况，基于Cooke&Lafferty的组织文化目录（OCI）、Denison（1990）组织文化测评（OCQ），通过专家访谈、专题研讨等形式，将有效组织文化评价归为4个维度，分别是价值观念、一致性、参与性、适应性。本文作者提炼出公立医院文化建设11个维度：社会责任、竞争意识、持续发展、价值认同、制度规范、组织协调、成本控制、员工发展、授权、员工学习、患者导向，包含52个组织文化条目。

本文作者发现，每家医院有着不同的文化，且对文化建设重要性有着高度地认识，并认为医院文化建设事关医院发展方向、速度。在公立医院文化建设指标中，重要性排名前5的依次是：制度规范、社会责任、成本控制、竞争意识、员工发展。制度文化是员工对医院各项规章制度的一般规律认识^[4]，在医院建设发展过程中不可或缺的。公立医院重视医院制度规范，明晰所承担的社会责任，管理医院成本控制，这与公立医院体现其本源属性与价值相一致。

医院文化是由美国学者在上世纪80年代提出并得到广泛传播的管理思想^[5]。医院文化是由表及里的，往里走是医院的价值观或精神。价值观决定了医院领导者、管理者或决策制定者判断对错的标准和做事情的优先次序。本文作者还发现，患者导向、授权分别位于医院文化建设最不满意的末两位。"授权"是个体被授予一定职权，因而可以独立开展工作，并在一定程度上参与了管理决策的制定。但适用于个体的方法不一定对其他人也有效。因此，在制定团队乃至组织目标时，将具体的操作细节留给团队中不同个体去把握。将重点放在结果而不是过程还有一个原因，避免微观管理。

对现有的医院文化评价后发现，满意度评分普遍低于重要性评分。这表明医院文化建设现状尚未满足高层次人才所设想或预期。今后公立医院组织文化应更加关注那些重要性较高但满意度较低的维度，从短板角度提升公立医院文化内涵质量。

由于医院文化建设指标重要程度不服从正态分布，故使用非参数方法或秩和方法进行分析。授权、组织协调与年龄负相关。随着年龄增长，人对于授权、组织协调重视度逐渐降低；薪酬待遇处于1.0~1.5万/月的受调查者认为创新变革最为重要，收入高于2.0万的受调查者对医院文化重要程度评价较高。此外，第三方协议用工方式对医院文化评价方面总体略低。这也向医院管理者提示，将人才优先吸纳在编，对医院文化认同、职业持续发展、敬业度等各方面均具有积极意义。

人确认自己的存在和意义，最简单的办法就是通过工作为社会创造价值。一个人能为社会创造多少价值，对自身的认同感和成就感也会随之越强烈。这就是人对工作产生满足感和幸福感的最大因素。准确来说，人的外部依赖性不是仅仅依靠薪酬水平来体现。高收入或许提供物质保障，但无法买来幸福感。

公立医院文化特征差异性对医院文化表达、医院文化影响力、医院人才管理都会产生不同程度的影响。公立医院能否吸引、留住和有效使用人才并不决定于薪酬水平，而在于能否构建人才发挥作用和施展的舞台。本文作者发现，6家医院在员工幸福重要性上分歧较大。员工幸福，即包容性与归属感。归属感是一种心理上的安全感，能让员工在工作中展现出最好的自我，获得幸福感。包容性与归属感从一定程度而言，也是组织文化的多元化表现。社会人口结构越来越多元，公立医院要转变人才观，从文化契合度转向文化新元素，改变以往只关注文化契合度，更好打造和而不同的组织文化。

重视人才多元化是为了增强医院文化吸引力和黏合力，而包容性和归属感是人才多元化得以发挥充分作用的必要条件。在寻找和培养与组织文化、战略目标相匹配的人才时，不仅要从自身战略出发，还要关注渠道特征、价值认同和学术渊源，这给医院管理者提供了可实践的空间，也会是公立医院未来人才管理领域的重要课题。

随着移动互联网及人工智能的发展，公立医院不仅要建立开放、包容的组织文化，向人才、潜在人才充分传达多元化的价值和使命，也要深度培育自身文化特色与特征，营造员工的包容性与归属感，尊重多元人才、留好人才。