探索完善行政查房模式，为推动公立医院精细化管理提供参考路径。
从工作主体、内容指标、流程设计、对象选择等4方面完善行政查房模式，并对应用该模式开展实际查房情况进行分析。
2016年1月—2021年12月北京大学肿瘤医院应用该模式对10个科室开展行政查房，优化要素配置下督办事项67项。其中精细管理议题（25件）最受关注，督办事项整体完成率95.5%，科室高质量发展需求得到较好满足，各项指标显著提升。
行政查房能够优化要素配置，提升科室和医院管理精细化水平。
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2021年5月，国务院办公厅发布指导意见，要求公立医院从引领趋势、提升效能、激活动力等方面入手，从粗放型管理向精细化管理转变，最终推动高质量发展。作为医院管理的一项基础制度，行政查房自20世纪80年代开始在我国逐渐推广并不断发展［1, 2, 3］。2016年以来，北京大学肿瘤医院持续探索完善行政查房的形式、内容和流程，并选择全院10个临床、医技科室开展11次查房，围绕影响科室发展的关键要素进一步优化配置精细管理，解决了制约科室发展的诸多难题，使行政查房成为支撑科室做优做强进而推动医院实现高质量发展的重要机制和可靠路径。
对2016年1月—2021年12月期间，北京大学肿瘤医院运用精细化管理模式开展行政查房总体情况进行回顾整理。在此基础上，对行政查房决议督办单数据进行汇总分析，配合行政查房所涉及的主要内容指标，对督办事项进行分类统计。以行政查房督办单电子流转的系统记录数据为基础，通过多部门团队及查房科室负责人回访，结合医院各数据库的相关数据，对行政查房督办事项完成情况和效果进行评价。
领导小组、协调机构、多部门团队、查房对象共同组成行政查房四方参与机制。医院党委书记、院长为领导小组组长，领导班子成员全员参与，运营副院长承担行政查房具体领导工作。医疗、教学、科研、行政后勤等各职能部门组成多部门工作团队，部门负责人作为团队成员参与其中。医院党委和院长办公室作为组织协调机构，承担行政查房的日常管理并向运营副院长汇报，设2名工作人员专任协调员负责日常协调和全流程管理，与多部门团队和查房科室联络沟通。行政查房四方参与机制架构，见图1。
围绕影响科室和医院精细化、高质量发展的关键要素，参考三级公立医院绩效考核指标体系，结合不同阶段医药卫生体制改革重点，设计医院行政查房重点内容和评价指标。重点覆盖医疗质量（病案质量、临床路径、不良事件发生率等指标）、精细管理（药品耗材、病例组合指数、流程优化、绩效薪酬等）、持续发展（教学、临床研究、成果转化等指标）、后勤保障（信息化建设、设备保障、空间环境）等内容。
Frankel等［4］设计的行政查房流程，为医疗机构开展此项工作提供了重要依据。以该设计为基础，参考爱尔兰博蒙特医院经验［5］，结合我国国情和医院实际情况，将行政查房划分为选定对象、日程沟通、预查房、正式查房、决议督办、追溯评估等6个步骤。每个步骤均有明确工作任务和进度安排（表1）。每次仅选取一个临床或医技科室作为查房对象开展行政查房。由于追溯评估用时较久，一般在下发决议督办单后可启动新一轮查房。
行政查房流程设计与步骤任务
行政查房流程设计与步骤任务
| 步骤 | 预计用时 | 主要任务 |
|---|---|---|
| 选定对象 | 1周 | 领导小组研究确定每次行政查房对象 |
| 日程沟通 | 1周 | 协调机构与领导小组、多部门团队和查房对象确定日程及各步骤时间节点 协调员向查房对象说明步骤要点，向多部门团队和查房对象分发评估量表 |
| 预查房 | 4周 | 查房对象围绕各项指标开展自评，发现短板，提出需求，形成自评报告 多部门团队围绕各项指标，分析查房对象的不足，提出建议，形成评估报告 运营副院长根据评估结果，与多部门团队及协调机构确定正式查房重点议题 |
| 正式查房 | 1 d | 召开领导小组、多部门团队、查房对象和协调机构四方面对面正式查房会 围绕重点议题讨论形成决策、共识和解决方案 |
| 决议督办 | 1周 | 协调机构根据会议讨论决策制定科室专项台账，下发行政查房督办单 |
| 追溯评估 | 6或12个月 | 协调机构每半年对督办进展情况进行追踪，1年后完成落实效果评估 |
该模式以问题为导向，以补短板为主要目标。在查房对象的选择上，不以全覆盖为主要追求，而是聚焦弱势科室和学科进行重点提升。为确保对象选择科学、客观、规范，选择时与医院绩效考核等数据指标相关联。查房对象主要是上年度医院绩效考核主要指标不理想、整体表现不佳的科室，近期出现某方面不良事件的科室。
2016年1月—2021年12月，对10个临床、医技科室开展了行政查房。其中临床科室7个，占全院临床科室的21.2%；医技科室3个，占全院医技科室的23.1%。临床科室与医技科室占比接近。不考虑追溯评估阶段用时，从选定对象到决议督办，每轮行政查房平均用时约2个月。由于该模式在预查房，特别是正式查房阶段主要依托线下会议组织讨论、形成共识。2020年以来受新冠肺炎疫情影响，各类线下会议受到压缩削减，期间仅对出现不良事件科室开展一次行政查房。
决议督办作为行政查房第5个步骤，对涉及科室发展的重大议题拟定督办单70件，经各方研究报废3件，实际下发督办单67件。其中，职能部门提出督办事项41件，实际督办41件；查房对象提出督办事项29件，报废3件，实际督办26件。报废3件均涉及持续发展内容，包括成立新学科病房1件、设置新专业1件、开展新项目1件。
对67件督办单督办内容分析发现，精细管理类议题（25件）最受关注，其中仅流程优化议题就占10件。分析结果同时表明，职能部门与临床医技科室等查房对象的关注议题呈现显著差异。职能部门提出的督办件主要涉及流程优化（8件）、药品耗材管理（8件）、临床研究（8件）、教育教学（7件）、病案质量（4件）、临床路径（4件）、不良事件（1件）、信息化（1件）和设备保障（1件）。而作为查房对象的临床医技科室则主要提出空间环境（7件）、绩效激励（7件）、信息化建设（4件）、设备保障（4件）、流程优化（2件）和教育教学（1件）。
1.总体完成情况：根据督办单电子流转系统记录，结合对职能部门和查房对象的回访确认，67件督办件最终完成64件（95.5%）。其中，职能部门提出的41件全部完成；临床医技科室提出督办事项26件，职能部门完成23项（88.5%）。3项未完成督办件中，2项属于空间环境议题，临床、医技科室均提出增加工作空间需求；1项属于流程优化议题，因与医院空间布局调整相关而延后。
2.成效评估：通过开展行政查房，首先完善了多项制度流程，解决了一批科室需求。先后建立健全操作规范与质量安全制度19项，优化患者入院、病理标本送检等工作流程9项，改善科室空间环境、开展科室信息化建设专项等各6项，调整绩效考核或薪酬分配方案3项，采购设备3台。其次，参与查房的临床医技科室相关指标显著提升。头颈外科在2017年行政查房前，当年上半年核心制度执行缺陷37个，查房后迅速下降至12个，此后3年连续数据监测显示其核心制度执行缺陷保持相对低位，分别为19个（2018年）、11个（2019年）、13个（2020年），临床路径依从率从16.4%提升至96.2%，新增设备1台。泌尿外科优化手术室使用流程1项，更新辅助用药及低值耗材管理措施2项，新建临床路径1条，甲级病案率持续提升至92.4%，新增设备1台，新增课题9项、课题经费702万元，发表SCI论文29篇，实现科室空间再造。作为重点建设学科和科室，乳腺癌预防治疗中心完成患者术后复查平台和临床路径等信息化建设重点专项，医院对其绩效考核指标合理化调整。
在加强公立医院精细化管理、推动公立医院高质量发展进程中，既要积极利用新的管理措施和技术手段，也应激活并持续完善既有医院管理制度机制，充分发挥其价值和效能。
该模式能够有效整合全院之力推动科室发展。《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》《公立医院高质量发展促进行动（2021-2025）》等文件表明，高质量发展涉及医院建设发展的方方面面。作为医院发展的基石，在高质量发展背景下，推动科室高质量发展既是主动作为，也是客观要求，更远非临床医技科室自身或单一职能部门可以解决。领导小组、多部门团队、协调机构和查房对象的四方机制，摒弃了既往多由单一院领导或职能部门主导查房的传统办法［2, 3］，能够最大程度形成院内合力，显著降低沟通管理成本，提升工作成效。
流程设计也以优化要素配置为目标，力图找准并解决影响科室高质量发展的问题和瓶颈，明确“哪里弱、补哪些、谁负责”。特别是前三步预查房，重在找准问题。经由协调机构组织，多部门团队和查房对象围绕行政查房各项议题和评估指标，对科室进行彻底剖析，反复沟通讨论，精准评估科室发展状况和主要问题，提出改进意见或要素配置需求，重大议题提交正式查房会议讨论决策。后三步重在解决问题，通过正式查房会议面对面的讨论，对重大问题形成决策共识和统一处理意见，既充分发挥领导小组的议事决策领导力，也在面对面讨论中尊重并体现科室意志。
从总体应用看，行政查房所选取的10个临床医技科室，临床科室（21.2%）与医技科室（23.1%）占比接近，分布平衡。10个科室中，少数是通过行政查房实现重点科室的优化升级，属于强优势；其余均是对非优势学科的强化提升，属于补短板，对于推动医院整体高质量均衡发展意义尤为重大。单次查房平均用时约2个月，显著高于传统查房用时。这也恰是该模式聚焦高质量发展各项要素指标，着力找准问题、解决问题的客观要求和价值所在。
决议督办的分析进一步验证了该模式的价值。国外传统查房主要关注患者安全和空间环境等议题；因此，这一模式甚至常被称为患者安全查房，讨论事项范围相对局限，对推动科室根本性变革效果有限。不同于传统模式，就本模式的实际应用而言，精细管理、持续发展、后勤保障等内容较质量安全类议题受到更多关注，也更能满足科室在高质量发展过程中的综合需求。尤其对于学科建设、临床研究等持续发展议题，不仅可以经职能部门全院横向比较分析找出问题症结；更有助于在职能部门与临床医技科室之间就具体任务形成临时性专项团队，建立工作渠道、制定具体方案，在基金申报、标书撰写等方面进行具体指导和协助。以泌尿外科为代表，追溯评估也表明多个查房科室科研产出显著增加。同时也需看到，3件报废督办单均涉及学科建设特别是病房和专业设置问题，说明行政查房在协调部分重大议题时效力仍有不足。
追溯评估较好印证了该模式的实际成效。67件督办件整体完成率达到95.5%。事实上，督办件仅对部分重要决策或者分歧议题做了记录，大部分问题已在预查房阶段提出、并在讨论中达成一致提前解决，或在落实督办事项的过程中发现新问题并及时解决。这些成果虽未反映在督办记录中，但其数量更多，效果也绝不容忽视。这些沟通处置过程大大提升了职能部门和临床科室等所有参与者的管理水平和协作互信，无形中塑造着医院安全文化。这也与以往的研究行政查房有助于增强医院安全文化的结论相一致［6］。
研究同时表明，在推动科室和医院高质量发展的过程中，职能部门与临床医技科室的需求和关注点并不完全一致。基于职能和角色差异，职能部门更关注临床医技科室的质量安全状况、持续发展能力，提出流程优化、药品耗材管理要求。临床医技科室则更倾向于提出空间环境、绩效薪酬和设备配备等需求。医院管理者应充分关注二者的属性差别和不同关切。
一是整体频度偏低。这一方面是由于该模式以补短板为主要目标，聚焦重点科室进行重点分析。另一方面也是该模式涉及多方参与、多项指标、多个步骤，通过数据分析查找问题的耗时远高于传统方式，导致查房频度难以提升。如果过于注重频度，多部门团队和协调机构的工作强度和工作质量又难免受到影响。因此，只能适当降低频度。这也与Singer等［7］提出医疗机构应重在完善查房流程、聚焦少数科室而非全覆盖的意见一致。此外，新冠肺炎疫情防控也对开展行政查房带来直接冲击，提示应加快建立疫情防控常态化下的行政查房工作模式。
二是内容指标仍可补充。在加强公立医院党的建设背景下，公立医院高质量发展各级文件均将党建作为重要内容。2022版国家三级公立医院绩效考核特别新增党建工作指标，建议可参考纳入科室党建工作的评估考核。
三是追溯评估机制仍待完善。目前主要由多部门团队和查房对象以自评、互评方式进行主观性评价，客观指标的采集评估机制尚不充分；而临床研究和教学作为一项长期工程，其指标短期较为稳定，可考虑在整体以年为周期进行追溯评估的基础上，对教学科研等指标设置更长的评估周期。
