持续改进医疗质量，保障医疗安全，对当前构建分级诊疗体系等改革措施的落实和医改目标的实现具有重要意义。JCI认证的核心是医疗质量与医疗安全，并做到持续改进。要将这一安全质量持续改进体系简化、固化和标准化，需要借助高效的信息系统。HIMSS评级是国际信息管理的标准体系，是实现安全质量目标的有效措施。厦门大学附属第一医院一直走在医疗质量和患者安全持续改进的路上，同时在信息化领域不断进行积极探索。医院于2015年9月通过JCI认证，并于2017年8月顺利通过HIMSS 7级认证。为此，《中华医院管理杂志》专访了厦门大学附属第一医院院长姜杰。

本刊编辑部：据了解，在厦门大学附属第一医院的建设和发展历程，特别是近些年的建设发展历程中，必须要提到两件大事，一件是JCI认证，另一件就是HIMSS的建设。先请您介绍一下医院为什么要做JCI认证？通过认证给医院带来了哪些变化？

姜杰：厦门大学附属第一医院建立于1937年，在几代人的努力下，从小到大，已经成为集医疗、教学、科研、预防、康复为一体的闽西南规模最大的三级甲等综合性医院。发展到一定阶段以后，下一步如何提升，如何发展，医院必须要有一个目标、一个抓手。厦门是经济特区，经济社会全面综合发展非常快，医院的发展要和厦门的全面综合发展相适应，要把视野定得更广阔，目标定得更高一些。医疗最重要的要素是质量和安全，而国际上质量和安全的最高标准是JCI，是世界卫生组织认可的认证模式。2012年前后，我院经过反复论证，决定要尝试JCI认证。这项工作从2013年准备到2015年通过，非常不易，医院也发生了脱胎换骨的变化。

JCI标准的理念是最大限度地实现可达到的标准，以患者为中心，建立相应的政策、制度和流程，以鼓励持续不断的质量改进并符合当地的文化。其涵盖368个标准(其中200个核心标准，168个非核心标准)，每个标准之下又包含几个衡量要素，共有1 000多个小项。在JCI认证的过程中，医院在质量安全管理上发生了彻底的变革和重塑，从理念到制度，从硬件到软件。JCI有一个很大的特点，就是告诉你要求是什么，但不告诉你要怎么做。这就需要根据医院具体状况发挥创造力，把国际标准和中国实践结合起来。通过JCI认证，医院的许多程序都被标准化，患者所接受的医疗服务也更加完善。

通过JCI认证，对外是医院的一张标签，说明医院通过了国际上最严格的质量安全和持续改进的系统检验，提高了医院的国际影响力；对内则构建了一张医疗安全的大网，把医院所有的不良因素和危险因素拦截掉。

本刊编辑部：厦门大学附属第一医院在信息化建设方面走在全国前列，2017年8月成为福建省首家通过HIMSS 7级认证的医院。请问医院在创建HIMSS 7级医院的过程中哪些内容与同道分享？

姜杰：大家都知道，信息时代的到来是新的一次工业革命。掌握了信息化这个武器，各项事业就能够提升，能够快速发展。厦门大学附属第一医院建院80周年，现在拥有3500张床位，在规模上得到了一定的发展和扩张，如何提升管理水平，提高效率，必须要有更先进的手段和技术。

2015年我们通过了JCI评审，打造了一个安全质量持续改进的体系。如何把这些体系和制度固化下来，长期、持续地对医院进行有效管理，是医院亟待解决的问题。我们想到用信息化的手段，将其固定下来，划线走路，最后下决心要做HIMSS评级。HIMSS即Healthcare Information and Management Systems Society，就是美国医疗信息与管理系统学会，是一家全球性的、以理念为基础的非营利性组织，旨在通过信息技术提高医疗水平。HIMSS评级围绕电子病历系统展开，共分为0～7级，7级为最高级别。其评价的不只是技术，还有这些技术在医疗中的实际应用效果，即如何用技术为患者服务，为医疗人员服务。2016年我院通过了HIMSS6级，2017年通过了HIMSS 7级。

HIMSS的核心首先就是在原来所有信息化的基础上，打造一个信息化共享的平台。医院经过多年的信息化建设，不同系统各自为政，HIS是医院基础的信息化系统，PACS是影像系统，LIS是检验系统，手术室管理有手术室管理的系统。各系统互相之间没有互联互通，效率比较低。如何把这些系统有效整合在一起，就是HIMSS需要做的信息共享平台。把所有这些信息放在一个大池子里面，在不同的部位，打开这个闸门都可以取得，这就叫单点登录互联互通，是HIMSS非常重要的一个标志。第二点，现在各行各业都在发展大数据。所谓的大数据不是五花八门、所有的数据全部都放在数据库里，而是要对数据进行结构化处理，将其变成计算机语言，储存到数据库，也就是我们讲的CDR中，即Clinical Data Repository。所有的信息经过规范处理后，大家能够互联互通使用，因此医院现在要推广一项工作非常容易，这就为今后的临床工作，特别是科研工作打下了良好的基础。第三点，HIMSS还做了一个非常重要的事情，把所有的数据结构化以后，可以进行智能化处理，对临床会产生极大的促进作用。比如说，医院的药品使用监测系统，我们把《中华人民共和国药典》3万多条药品词条的适应证、禁忌证、剂量，全部输到药品字典库里面。临床医生开具任何一个药品，如果是适应证不对，禁忌证没有注意，或者说剂量不对，系统都会实时进行提示。第四点，HIMSS还有一个很重要的特征，即所有的工作都是按照闭环来进行处理，每一个结点都要记录，什么时间、谁记录的、有没有问题。一旦出现医疗纠纷或医疗缺陷，马上都能够监测到问题出在哪个环节。这对医疗质量的提升和监测产生了非常重大的意义。HIMSS还有很多其他的功能，这里不一一列举。

通过HIMSS 7级认证后，医务人员也有了很大的获得感。比如说，医院现在使用的结构化电子病历，所有疾病的各个临床术语全部结构化，作为数据点存入CDR中。医生写病历时，只需采取菜单式的点击，把症状、体检、辅助检查输进去，相应的诊断就出来了，诊疗方案和医嘱也就出来了，医护人员对医嘱进行落实，其后结果评价的要素也出来了。医护人员把更多的时间不是放在医疗文书的书写上，而是放在对患者病情的观测和服务上。医院的效率有明显提升，医疗质量也有了很大的提升。更重要的是，结构化的电子病历也好，临床数据库的建立也好，这些都为今后医院的发展提升，特别是临床科研的总结和提升，存储了巨大的财富，这是医院未来核心竞争力的一个非常重要的要素。

本刊编辑部：学科建设是医院建设的重要组成部分。作为福建省南部最大的核心医院，厦门大学附属第一医院责无旁贷地起到领头羊的作用，以医学中心的水准来衡量、检验自己。请问医院在学科建设方面的思路和做法有哪些，取得了哪些成果？

姜杰：作为一家有区域引领作用的大型医院，学科的整体核心竞争能力和服务是关键的关键。一家医院有强的学科，才有强的服务能力，才有竞争力。打造学科高地，加强学科建设，是医院管理永恒的主题。全面建设、重点突破、公平竞争，这是我院学科建设方面的三项原则。第一项原则是全面建设，因为我院作为区域引领性医院，每一个学科在区域内都应该是最好的，这就要求医院做到全面发展；第二项原则是重点突破，即在全面发展的基础上要有若干个在全国、在省内有一定影响力和引领作用的学科；第三项原则是公平竞争，只有公平的竞争，才能够激发全院努力竞争的意识。近年来，我院在学科建设方面投入了大量的精力。这是医院自身发展的需要，也是厦门市委市政府对我院的要求。在确定重点发展学科方面，我院一方面注重选择对当地人民群众健康影响最大的、需求最强烈的学科，另一方面也会重点选择具有比较厚实基础的学科。结合以上两点，医院在人、财、物、机制等方面给予一定的倾斜和支持，一点一点培育，从规划的重点到市级重点，到省级重点，到国家级重点，逐步发展。

目前，医院拥有儿科、临床护理两个国家临床重点专科；中西医结合糖尿病专病为省级中医重点专科(专病)建设项目；福建省新生儿救护厦门分中心、福建省儿童医疗救护厦门分中心、厦门市肿瘤中心、厦门市泌尿系统疾病诊治中心、厦门市脑科中心、内分泌代谢疾病诊治中心、闽南PET中心等省市级医学中心；心血管内科、耳鼻喉头颈外科、儿科重症专科、糖尿病诊疗科、重症医学科(ICU)、核医学科、临床护理、妇科肿瘤、传染性呼吸系统疾病诊治专科、新生儿救治、烧伤整形科、感染性疾病科、胆胰外科、小儿呼吸科、消化内镜诊疗科、放射影像科等厦门市重点学科及规划重点学科；厦门市心血管病研究所、厦门市糖尿病研究所2个市级研究所及厦门市公共卫生突发事件救治基地。在艾力彼医院管理研究中心2018年3月24日发布的"2017中国医院竞争力·顶级医院100强"中，我院非常有幸入榜，这也是我院首次进入百强之列。2018年，我院15个专科入选福建省临床重点专科建设项目。这是对我院多年努力的肯定，也是我院综合实力的充分体现。学科建设和学科打造是医院发展永恒的主题，同时也是综合实力，特别是核心竞争力的一个重要标志。

本刊编辑部：医院的长期发展离不开人才队伍的建设，拥有一支职业素质良好、医术精湛的卫生人才队伍是医院加强自身竞争力的重要因素。因此，医院应加快人才队伍建设，用好现有人才，引进外来人才。请问厦门大学附属第一医院在人才队伍建设方面有哪些突出做法？

姜杰：学科发展最重要的因素不是钱，不是地方，而是学科带头人。引进一位智商和情商双高、德才兼备的学科带头人，能带动整个学科的发展。我院在这方面进行了很多探索，采取柔性引进人才的办法，取得了很好的成效。

医院为破解引进高层次卫生人才难题，快速提升学科建设水平、临床诊疗技术水平和管理水平，我院在厦门率先探索了"双主任制"学科共建管理新模式，从全国一流医疗机构中引进一批国家级名医，到我院科室担任特聘主任，与该科室执行主任共同开展工作。特聘主任被赋予全面管理科室的权力，并承担学科发展、科室管理、临床诊疗、科研教学、人才培养等责任，每月到厦门工作一定时间；执行主任由医院选聘本院专家担任，配合特聘主任开展工作，负责科室的日常管理工作。我院已在内分泌糖尿病科、血液科、耳鼻喉头颈外科、内镜中心、心血管内科、儿科等10余个科室开展"双主任制"管理。在特聘主任的整体规划和有序推进下，相关科室无论是学科水平还是医院影响力都大幅提升，所有的"双主任制"科室都入选福建省重点学科。柔性引进领军特聘专家，在带来先进技术的同时，更重要的是通过他们吸引一批高水平医学人才，带来人才集聚效应，进一步提升学科实力。"双主任制"缩短了打造人才的周期，降低了人才培养的成本。这项制度实行以后，相关学科都得到了非常好的发展，大家齐心协力。

为加快经济发展方式转变，推动创新型城市和人才特区建设，厦门市于2010年制定出台《厦门市引进海外高层次人才暂行办法》和《关于加快建设海西人才创业港，大力引进领军型创业人才的实施意见》两个政策文件，计划用5～10年引进100名海外高层次人才和300名领军型创业人才(简称"双百计划")。我院积极借助此"双百计划"，从国外引进4位学科带头人，他们均长期在国外学习，并有一定成就。此举亦取得了非常显著的成绩，如风湿免疫科、血液科，原来在省内默默无闻，现在已跃居至省内领先或者是先进。

同时，我们在厦门市卫生计生委的支持下，成立了名医工作室和名医工作站。如，邀请一些院士来建设名医工作站，由院士牵头，他的团队来跟进，扎扎实实帮我院进行学科建设。柔性引进是我们探索的一项策略，行之有效。今后在这方面还要做更多的工作。

除了柔性引进之外，医院人才培养一个非常重要的方面就是自我培养，大胆地培养和支持年轻的后备力量。厦门是一个非常包容的城市，外来人口比较多，大家能够和平共融的相处，能够吸引更多的有志年轻人。对于一些学历比较高、奋发精神比较强的年轻人，医院积极鼓励他们提升自我，并且提供待遇支持，让大家感觉到温暖，积极上进。医院与德国杜塞尔多夫大学医学院、新加坡国立大学医院、新加坡中央医院、新西兰惠灵顿儿童医院建立长期互助合作联系，联合培养学科骨干人才。

经过几代人的创建与传承，厦门大学附属第一医院已经形成了以15位名医为楷模，一大批学有专长、术有专攻的学科带头人为领军，众多崭露头角的青年才俊为后备力量的人才队伍。

本刊编辑部：开展医疗联合体(以下简称医联体)建设，是深化医改的重要步骤和制度创新。请问厦门大学附属第一医院在医联体建设方面有哪些经验？

姜杰：我院采用接收、托管等形式，将医院优质的医疗资源和服务水平向社区、厦门岛外新城区和农村延伸，探索医疗一体化新路。建立医联体的重要目的，就是要快速提升医联体内基层医疗机构的医疗水平，从而实现分级诊疗。我们工作的一个重要抓手就是分级诊疗，让常见病、多发病、慢性病等在基层就可以获得有效治疗，大医院集中精力解决急危重症和疑难病。这是公立医院改革的需要，也是大医院转型的需要。厦门市的分级诊疗做得非常畅通，已探索出了"慢病先行、三师共管"的模式。"慢病先行"从高血压和糖尿病这两个病开始，采取的模式就是"三师共管"。"三师"即专科医师、基层家庭医师和健康管理师。"三师共管"团队服务模式为：专科医师负责明确诊断与确定治疗方案，并带教、指导基层的全科医师；全科医师负责落实、执行治疗方案，进行病情日常监测和双向转诊；健康管理师则侧重于健康教育和患者的行为干预。"三师共管"不仅形成"医防融合、防治结合"的服务模式，而且"上下联动"较好解决了患者的信任度问题。形成了"患者愿意去、医院舍得放、基层接得住"的居民就医新格局。