多数人认为，医学科技成果转化起源的主体是医生等科研工作者。其实除了瑞士、德国等少数沿用"教授特权"制度的欧洲国家外，多数国家医学科技成果转化的源头是研究型医院或医学高校。为了调动高校科技成果转化的积极性，1980年著名的《拜杜法案》在美国诞生，其核心制度就是将政府财政资金资助为主的科研成果和知识产权归属于发明者所在的研究机构进行转化^[4]。在中国，2007年修订的《科技进步法》被称为是中国版的《拜杜法案》，明确规定了把政府资助科研项目的专利权赋予高校和科研机构，也就是承认所有医生的职业发明都归医院或高校所有，完成成果转化是医院或高校的责任和义务^[5]。然而，中国相关政策出台产生的效果并不显著，《科技进步法》修改前，我国高校科技成果的转化率为5%^[6]。直至2013年，我国高校科技成果转化率依旧在5%左右^[7]，而发达国家的科技成果转化率近80%^[8]。2017—2019年，南方医院获专利授权共计335项，其中发明专利45项，但只有两项成果完成转化，转化率仅0.6%。出现这种现象的原因是多方面的，一方面，大学和医院为了落实政策和体现科研实力，鼓励医务人员申请专利，给予减免费用并纳入考核，但却很少在专利质量上下功夫，致使很多专利成为无法转化的"垃圾"，医院和高校不具备筛选可转化优秀专利的能力^[9]；另一方面，大学和医院在多数人眼里是"教书育人"和"治病救人"的地方，将精力放在成果转化被认为是"不务正业"，加之多数大学和医院对国家专利转化法律法规不熟悉，为避免在校企、医企合作中触碰"红线"，给大学、医院和个人带来经济和名誉上的损害，实践中往往怠于行使其转化权利^[10]。

医生处于医学科技创新的一线，他们对临床需求的体验最深，能够发现临床工作中药物或器械存在的不足之处，也具备医疗科技创新必要的知识背景和实践经验，可以依靠医院的研究平台提出创新设计，形成专利。2012年，南方医院普通外科就是在前期开展单孔/减孔胃肠手术的临床实践中，对国内外各类型单孔手术操作平台的优劣势有了深刻的理解，提出了理想单孔操作平台的雏形^[11]。但好的想法只是起点，如何往产品转化却成了难题。对于医生来说，到获得专利为止，擅长的工作基本已经结束。由于理工科知识的缺乏，发明多数停留在设想和实验室，没有样品开发的途径和方法，同时，资本的匮乏及法律知识的空白，也成为医生和企业合作的重要障碍。此时，多数医生发明者在缺乏专业指导和协助情况下，选择了继续发论文、拿课题、评成果、提职称，原始的创新往往就这样束之高阁^[12]。当然，也有极少数医生对自己专利充满信心，选择了自己扣动科技成果转化的扳机。

高校或医院要切实担负起科创转化的责任，必须建立一条发明和生产之间的纽带，这条纽带就是科学技术转移中介。《拜杜法案》颁布后，美国高校技术转移典型模式为，政府资助高校科研，其成果由科研人员披露给高校下设的技术转移办公室（technology transfer offices，TTO），而后由TTO的工作人员进行评估，进而决定是否申请专利，专利授权后由附属的TTO负责专利运营，发明人有权分享其收益^[13]。TTO为发明人提供了其所不具备的商业和法律知识，并利用学校自身资源以及与政府企业的合作关系，为高校技术转移搭建良好的服务平台；其中，美国麻省理工、斯坦福大学、加州大学等为代表的TTO模式受到国内外学术界的推崇^[14]。遗憾的是，目前中国成功的高校附属TTO非常少见。近年来，随着一系列激励政策的出台，我国医学院及附属医院专利获得数目呈指数级上升，越来越多的医学高校成立附属TTO，希望通过采取措施加强科技成果转化能力。但由于没有在源头上把控专利质量关，高校TTO需要在基数庞大的专利中挑选出优质专利，这种人力和物力的浪费对于大学来说是无法承受的^[14]。

从事技术转移工作，需要专业的技术、法律、财务等人才，高校少量的专利转化成功项目收益，无法提供有效激励部门工作人员的措施和手段。同时，多数学校和医院在校企、医企合作沟通方面并不积极，使得国内院校的TTO处于既无效益也无资源的尴尬局面，无法发挥联系发明人和企业、促进科技成果转化的桥梁作用。除了高校附属TTO外，社会第三方科技转化公司也是成果转化的主要中介机构。早在1912年就成立的"研究公司"（Research Corporation，RC），是美国首个社会高校技术转移机构，帮助缺乏人力和财力管理专利、且不愿意涉足商业行为的美国高校，作为第三方机构负责专利申请和转让^[15]。德国的史太白基金会是第三方TTO成功的例子，2006年，美国内部TTO中只有两家年收入超过六千万美元，而2002年史太白基金会的年收入已接近九千万欧元^[16]。是否可以让医院或高校雇佣第三方科技转化公司完成转化呢？目前在中国，这条路也不容易走。首先，美国等发达国家中，高校在进行专利申请时就要考虑是否有商业价值，而中国高校却鲜有类似的专利评估制度，无法评估获益可能和商业前景，故中国高校少有聘请第三方科技转化公司进行科技成果转化的先例；其次，我国的科技成果转化中介机构发展并不成熟，主要表现为规模较小、收费混乱、管理机制不健全、从业人员业务水平参差不齐及财务、法律等专业能力欠缺，难以满足成果转化需要^[17]。所以，高校和个人都不太愿意冒险尝试合作。

出于对自己发明的自信和热爱，发明人对成果转化有着更为执着的追求，在鲜有外部力量协助时，医生无奈成为了成果转化的中介。医生作为中介寻找企业合作并非没有先例，在实行"教授特权"制度的欧洲国家，发明人就自己创办企业或寻找企业合作，不同的是，他们可以独享、而并不是与高校或医院分享收益^[18]。无论在国内还是国外，医生长期从事特定领域研究，有着方便快速找到合作企业和外部投资的可能，也是其自身可能成为中介的前提。但对于缺乏体系、资金以及其他相关知识支撑的医生来说，与企业的博弈无疑就显得势单力薄，弱势地位明显，而且存在很大风险。首先，在我国，医生并不是发明的所有权人，对国家、医院相关专利使用政策也并不充分了解。例如南方医院《推动医院科技创新与成果转化工作调查报告》显示，想要进行成果转化的医生中只有43%了解医院的专利政策，这样与企业进行专利转让或买卖时就存在很大的政策风险。其次，医生并不具备与企业进行合作所需要的法律知识，自我保护意识不足，常常出现专利共享后企业抛开发明者独自转化，或者仅给发明者少量不等价利益的情况，双方的利益冲突和互不信任使得合作风险极大，失败率很高。即使像南方医院普通外科这样专业领域知名度较高的科室，也需要反复筛选合作者，花了近4年时间，先后与多家公司尝试合作，最终才艰难地完成合作研发及成果转化。

科研和研发是科技成果转化两个不同的阶段，需要的是两种不同的技能。科研创新追求的是单项领先，研发追求的则是平衡。任何科技发明最终落地都需要企业来解决多项技术协同的问题，满足实际应用。以南方医院普通外科提出的单孔腹腔镜操作平台设想来说，医生只能提出想法，画出草图，但设想变成产品需要综合材料学、力学、工学等多个学科的知识，仅仅一个部件材料选择、进出气孔效率设计、密封阀调整都不是一个独立专业的人可以完成的，这就需要企业来整合资源和人才进一步研发。所以说，最终是企业主导了技术转化活动，完成针对一项技术的产品化研发、融资、制造和销售等关键环节，科技企业才是医学科技成果转化研发的主体。什么样的企业适合进行创新产品的研发呢？在我们的印象中，有创新能力的都是大企业，大企业多数有自己的研究院进行产品研发，比如杜邦研究院、AT&T的贝尔实验室、GE实验室、施乐的帕洛阿尔托研究中心等，他们有着自己的科研人才和基本固定的高校合作伙伴，完成的也经常是比较大的技术革新，个体发明者很难获得和这样的企业合作的机会。相比之下，初创企业和小企业会亲自与发明者沟通联系，会为一项技术成立一家公司，也会为创业的成果给发明者更多的利益，目的只有把这项技术做成产品，这就对发明者有着很大的吸引力。美国大学技术管理者协会（AUTM）数据显示，从1980年到2017年，美国高校70%的专利都转让给了初创企业和小企业。在中国，这样的情况同样普遍存在。当然，中国的小型企业和初创企业也有着无法避免的弱势，首先是资金投入有限，不能承担研发失败或者市场评估不准确带来的损失；其次是长期依靠模仿国外产品，在国外产品已经成型的市场中生存，没有自己的研发体系。这些都是发明者对初创或小企业没有信心的主要原因。

鉴于中国医疗企业创新研发的现状，没有体系支持的医生要找到一个同时拥有创新成果转化的实力、决心和诚心的合适企业并不容易，多数踌躇满志的医生几次合作碰壁后心灰意冷，最后不了了之，这样的情况在中国屡见不鲜。南方医院普通外科也是通过多次选择和失败的尝试，才最终幸运地遇到一家有大企业支持背景、产品生产线对口的初创子公司进行合作。这样的公司有着自己的研发团队，重视单个发明的研发，同时有一定的资金实力，可以承担研发、销售失败的风险，是目前对于医生发明者最佳的合作伙伴，但这样的机会在没有完善的成果转化生态体系的情况下，无疑少之又少。